Unicaja Banco presenta hoy en Málaga su Plan Estratégico 2022-24, enfocado a potenciar el crecimiento del negocio como entidad rentable, sostenible y con mejores capacidades digitales junto a otros canales, con un perfil de riesgo bajo. El Plan está articulado sobre cinco prioridades esenciales y ejes habilitantes: la mayor especialización para acelerar la actividad comercial, la mejora de la eficiencia a través de la excelencia operativa, la gestión avanzada del riesgo con un perfil conservador, la mejora y el aumento de las capacidades de la banca digital, y la apuesta por la sostenibilidad en todas las líneas de negocio. El Plan tiene entre otros objetivos financieros, alcanzar al final del período un ROTE (rentabilidad sobre fondos propios tangibles) superior al 8% y una generación de capital de 1.500 millones de euros.
La presentación del nuevo Plan Estratégico de Unicaja Banco, que ha sido aprobado por su Consejo de Administración, tiene lugar en el contexto del buen ritmo al que se ha ido desarrollando la integración después de la culminación de la fusión legal el pasado 30 de julio, y de los avances registrados, como el acuerdo laboral alcanzado el 3 de diciembre, el desarrollo del organigrama en todos sus niveles o la programación de la integración tecnológica. El Plan se apoya en la visión de la entidad en cuatro planos: accionistas (seguir maximizando la generación de capital orgánico), clientes (priorizando la calidad del servicio), empleados (potenciando la cualificación y el talento) y sociedad (mantenimiento del compromiso social en los territorios de influencia, con respeto al medio ambiente y fomento de las finanzas sostenibles).
A partir de las fortalezas de la posición de partida y del impacto de las acciones del Plan Estratégico, Unicaja Banco se ha marcado como objetivos para 2024: un crecimiento de su cartera crediticia productiva, con un crecimiento del 5% anual compuesto (más del 15 % de aumento del saldo vivo); alcanzar una ratio de eficiencia inferior al 50%; incrementar los recursos fuera de balance, principalmente fondos de inversión, con un crecimiento anual compuesto previsto de 14% (incremento del volumen del orden del 50% en el conjunto del período); reducir a menos del 4% la tasa de activos no productivos; generar 1.500 millones de euros de capital, y distribuyendo al accionista (ratio pay-out) al menos el 50% de los beneficios obtenidos, manteniendo un objetivo de capital de máxima calidad mínimo (fully loaded) del 12,5%.
El Presidente de Unicaja Banco, Manuel Azuaga, ha señalado que “el Plan Estratégico pretende desarrollar las potencialidades y oportunidades de la entidad tras la fusión, reforzando y mejorando la actuación en los territorios donde estamos presentes, sobre la base irrenunciable de nuestros valores y principios, y construyendo sobre las fortalezas de ser entidad de referencia en banca minorista en seis Comunidades Autónomas, con una contrastada trayectoria de reducción de costes, de gestión prudente del riesgo y del negocio, y de generación de capital con una sólida posición histórica de capital y de balance”.
El Consejero Delegado de la entidad, Manuel Menéndez, ha destacado que “apostamos por la especialización de nuestro modelo de negocio para acelerar nuestra actividad comercial con los objetivos prioritarios de seguir mejorando nuestra propuesta de servicio a los clientes y de generar mayor rentabilidad y, en consecuencia, mayor valor a los accionistas”. Además, el Consejero Delegado también destacó la ambición de la entidad “por desarrollar procesos ágiles y herramientas de analítica avanzada”, particularmente en el ámbito de riesgos, donde “mantendremos el enfoque prudente que nos caracteriza”.
Primer eje. Especialización para acelerar la actividad comercial
El Plan Estratégico fija como primer eje de actuación una mayor especialización para acelerar la actividad comercial, impulsando, a través de una nueva estructura organizativa, la dinámica comercial en la que el núcleo y las prioridades son el cliente y la rentabilidad. Para ello, la atención del Plan se centra en aprovechar e impulsar las fortalezas existentes, principalmente el negocio de financiación hipotecaria, y en activar mejores prácticas en las líneas de negocio con mayor recorrido, entre ellas la financiación al consumo, los medios de pago o los fondos de inversión.
Así, se pretende escalar y consolidar la posición de liderazgo en la financiación hipotecaria, con elevadas cuotas de mercado en sus zonas naturales y una penetración creciente en nuevos mercados. A través, entre otras medidas, de una agilización de los procesos de gestión de las hipotecas (con tiempos inferiores a 25 días en su tramitación y abono), Unicaja Banco tiene el objetivo de que su cuota de mercado nacional crezca en el trienio desde el 6,1% al 7,2 %, lo que puede suponer aumentar el salvo vivo hipotecario en más del 25% (más de 8.000 millones de euros), triplicando el ritmo inercial previsto en el conjunto del sector bancario español.
Desde esta posición de liderazgo hipotecario, Unicaja Banco planea, en financiación al consumo, aumentar la penetración en los clientes existentes aplicando las mejores prácticas internas, con el objetivo de crecer en su cuota de mercado, en esta línea de negocio, desde el 1,8% hasta el 2,6%. Para ello, la gestión de préstamos preconcedidos, la mayor y mejor activación de canales digitales y el aprovechamiento de acuerdos comerciales con socios de referencia (alianza con el Real Madrid o con Play Station) son herramientas esenciales para alcanzar los objetivos.
En el ámbito de los medios de pago, a través de un proceso integral digital y de mejora de experiencia de cliente, así como complementando la gama de productos de medios de pago, la previsión es alcanzar la cuota de mercado natural, incrementando la cuota de mercado de facturación total de tarjetas hasta situarla por encima del 4%.
El impulso desde hace cuatro años de crecimientos anuales superiores al 20% en fondos de inversión e instrumentos de ahorro a largo plazo es la base de las acciones del Plan Estratégico en estas líneas de negocio, en las que, además de continuar potenciando los volúmenes (de forma que el peso de los fondos sobre el total de recursos de clientes se eleve al 17%, frente al 12% actual), está previsto mejorar el mix de fondos y productos.
En el ámbito de los seguros, se abordarán nuevos mercados en los segmentos corporativos, de pequeñas y medianas empresas, así como se reforzará la venta cruzada. Caser continuará como socio en los seguros de no vida o generales y se potenciará para particulares la unificación y fidelización de seguros a través del servicio Plan Uni Seguro.
En el ámbito comercial, el mayor tamaño de la entidad permitirá, además de complementar la oferta de productos a empresas, entrar en nuevas líneas de negocio hasta ahora con escaso relieve como banca corporativa y operativas de alto valor (divisas, comercio exterior, etc.).
Segundo eje. Mejora de la eficiencia a través de la excelencia operativa
Esta estrategia de impulso comercial se asienta sobre el segundo eje de actuación del Plan, que es la mejora de la eficiencia a través de la excelencia operativa, que requiere, entre otras acciones, una reingeniería de procesos, con una visión del cliente como centro basada en la optimización de tiempos y procesos, así como la agilización de los procesos de back office que permitirán concentrar la labor de los empleados en los servicios de valor y en la atención a las necesidades financieras de los clientes. Todo ello implicará la descarga operativa en oficinas y la automatización de procesos, a través de la aplicación de las nuevas tecnologías de uso avanzado de datos, entre ellas el machine learning para mejorar la eficiencia. En este ámbito, la atención remota es una de las acciones de mayor valor y con más capacidad de mejora en el servicio y en la generación de valor, para lo que el servicio de gestores remotos se ampliará, pasando de los 67 actuales a unos 500.
Tercer eje. Gestión avanzada del riesgo con un perfil conservador
El complemento a esta dinámica comercial es potenciar la fortaleza histórica de la entidad que se fundamenta en el mantenimiento del perfil de bajo riesgo (asentado en el crecimiento del crédito de bajo riesgo, como es la financiación hipotecaria y el crédito al consumo en la modalidad de preconcedidos). Desde estos cimientos, se realizará, como tercer eje, una gestión avanzada del riesgo (manteniendo dicho perfil de bajo riesgo), impulsando las capacidades digitales y de gestión remota, la optimización de los modelos de preconcesión y la simplificación del proceso de admisión.
Asimismo, el mantenimiento de un enfoque prudente y un perfil de bajo riesgo, la mejora de la gestión de riesgos no financieros y la integración del riesgo climático en las operaciones y gestión diaria, permitirán mejorar la calidad de activo. A esto se sumará la mejora del proceso de recuperación y reducción de activos no productivos (NPAs) que se fundamentará en una mayor especialización de los equipos y en una mejora de los procesos mediante el uso de herramientas y analítica avanzadas.
Cuarto y quinto eje. Banca digital y sostenibilidad
El Plan Estratégico completa los ámbitos de actuación y mejora en la banca digital y en el nuevo reto de la financiación sostenible, como cuarto y quinto eje del mismo.
Por un lado, a través de un modelo de inversiones selectivas se pretende mejorar y aumentar las actuales capacidades de banca digital, con el objetivo de aumentar las ventas digitales, que pasarían del 11% actual hasta situarse en el orden del 25%, a través de las oportunidades que supone el modelo de banca abierta y en asociación con socios líderes en sus segmentos, como el Real Madrid o Play Station, así como incrementar los servicios de valor agregado. El objetivo es lograr una banca digital con una oferta end to end, con una oferta completa en la que la experiencia digital permita al cliente desarrollar toda la contratación de productos por este canal.
Por otro lado, se trata de una apuesta por la sostenibilidad en todas las líneas de negocio. El nuevo reto de la sostenibilidad es asumido por Unicaja Banco como una oportunidad de desarrollo y de mejora en su gestión diaria, para lo que trabajará en una oferta renovada de productos y servicios, en la reducción de su huella de carbono y, al tiempo, fomentará la cultura de la sostenibilidad, identificación y gestión del riesgo climático.
En este sentido, se pretende alcanzar que el 75% de los fondos cumplan los estándares ASG, desarrollando una oferta de productos en esta línea que incluyen la hipoteca verde, la financiación eco sostenible agro, los préstamos de rehabilitación energética, plan director de movilidad y préstamos motor eco verde, los fondos de inversión y de pensiones sostenibles o los seguros de coches eléctricos.
Las líneas anteriores se complementarán con su compromiso tradicional con la responsabilidad social y la educación financiera.
